Feedbackgespräch — Vorbereitung und Umgang mit Feedback

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Erfolgreich Feedbackgespräche führen

Nicht nur im beruflichen Alltag ist es wichtig, anderen Menschen Feedback zu geben. Es gehört zur sozialen Interaktion, anderen Menschen zurückzumelden, wenn beispielsweise die zwischenmenschliche Beziehung evaluiert werden soll.

In der Rolle eines Vorgesetzten oder einer höheren Managementposition gehört die Beurteilung der Leistung Ihres Teams oder eines Mitarbeitenden zu den regelmäßigen Aufgaben, um deren persönliche Weiterentwicklung zu gewährleisten. Aber auch umgekehrt müssen Sie Ihren Führungsstil reflektieren und offen für Kritik sein, um sich selbst ebenfalls zu entwickeln.

Ziel eines Feedbackgesprächs sollte es nicht nur sein, auf Leistungen und Erfolge zurückzublicken und diese zu analysieren, sondern auch neue Ziele zu stecken und Verbesserungspotenziale hier gleich mit hinein zu flechten. Bei der Bewertung eines Mitarbeitenden steht dessen Selbsteinschätzung Ihrer im besten Fall objektiven Fremdeinschätzung gegenüber. Beide Perspektiven sollten respektvoll und als gleichwertig wahrgenommen werden. Warum ist Feedback überhaupt wichtig? Ganz einfach, weil es:

  • Selbsteinschätzung objektiviert.
  • der Erfolgskontrolle dient.
  • Arbeitsweisen reflektiert.
  • Ziele zu überprüfen hilft.
  • die Zusammenarbeit verbessert.
  • persönliche Entwicklung ermöglicht und motivieren kann.

Der Termin für ein Feedbackgespräch sollte immer einige Wochen im Voraus mit dem Mitarbeitenden ausgemacht werden. Dazu sollte genügend Zeit eingeplant werden. Um wirklich erfolgreich neue Ziele zu setzen und sich konstruktiv mit Argumenten auseinander zu setzen, sind mindestens 30-60 Minuten nötig.

Ablauf für ein Feedbackgespräch mit Mitarbeitern

Am besten lässt sich das Feedbackgespräch vorbereiten, indem ein Leitfaden erstellt wird, an dem Sie und die Mitarbeitenden sich orientieren können. Der Leitfaden unterteilt sich in drei Phasen:

Analyse und Feedback: Starten Sie zunächst mit einer kleinen Auflockerung und rekapitulieren dann gemeinsam mit dem Mitarbeitenden die aktuellen Arbeitsaufgaben und Projekte. Stellen sie sich dabei zusammen folgende Fragen:

  • Was lief gut? / Was lief nicht so gut?
  • Wo bin ich an meine Grenzen gekommen / auf Hindernisse gestoßen?
  • Konnte ich meine Ziele erreichen und falls nicht, was hat gefehlt?

Es sollten hierbei keine Schuldzuweisungen stattfinden, aber klar benannt werden, was zur Zielerreichung gefehlt hat. Genaueres zur Formulierung von Kritikpunkten finden Sie weiter unten im Abschnitt. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit sollte ebenfalls in dieser Phase geklärt werden.

Planung und Ziele: Falls Veränderungen angestrebt werden, sollten sie in dieser Phase festgelegt werden. Ziele müssen eventuell angepasst oder komplett neu formuliert werden. Auch als Vorgesetzte/r kann es durchaus sein, dass Aufgaben auf Sie zukommen. Sei es der Entwurf eines ordentlichen Wegweisers, Delegation von Projektaufgaben etc. Wichtig ist, alles immer zu protokollieren.

Perspektive und Entwicklung: Hier geht es um die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden. Werden spezielle Fähigkeiten zur Beförderung benötigt? Dann denken Sie darüber nach, wie sich der  Mitarbeitende am besten weiterentwickeln kann. Interne Trainings, externe Workshops und Seminare oder das Netzwerken auf Messen können alles realisierbare Ziele sein.

Geben und Nehmen von Feedback

Der Umgang mit Kritik ist eine Sache, die nicht vielen Menschen leicht fällt. Daher ist es umso wichtiger, bei einem Gespräch konstruktives Feedback zu geben und auf die Gefühle der anderen Person zu achten. Der bekannte Psychologe Friedemann Schulz von Thun entwarf das so genannte Nachrichtenquadrat, das die vier Seiten einer Botschaft aufzeigt. Eine Nachricht kann so bspw. auf einer Sachebene, Beziehungsebene, Appellebene oder als Selbstkundgabe kommuniziert werden. Doch gerade bei der Interpretation der Botschaft kann es durchaus zu Missverständnissen kommen.

Wichtig ist daher, bei der Formulierung von Kritik möglichst deutlich zu signalisieren, auf welcher Ebene sich zwei Menschen unterhalten. Hinzu kommt, dass viele dazu neigen, bei negativer Kritik mit Du-Botschaften zu arbeiten, zum Beispiel:

„Du bist in diesem Projekt oft einfach ohne Abstimmung vorangeschritten und hast keine Rücksicht auf die Wünsche und Ratschläge anderer genommen.“

Dies versetzt die andere Person oft automatisch in eine Art Verteidigungsmechanismus und kann als persönlicher Angriff gewertet werden. Besser ist es daher, die Sachlage aus der Ich-Perspektive zu beschreiben und stattdessen zu sagen:

„Ich hätte mir gewünscht, dass wir bestimmte Meilensteine des Projektes noch einmal gemeinsam durchgehen und ich stärker mit einbezogen werde, da Beitrag von anderen ebenso wichtig ist für den Erfolg eines Projektes.

Die Feedback nehmende Person kann sich so besser in die Perspektive der Feedback gebenden Person versetzen und so eventuell auch einsichtiger und empathischer reagieren.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Stückelung des Feedbacks. In den meisten Fällen gibt es wahrscheinlich sowohl einige negative wie auch positive Punkte. Hier sollten Sie nicht erst mit den Nettigkeiten beginnen, um dann das gesamte negative Feedback auf den Mitarbeitenden abzuladen. Versuchen Sie es mit der Sandwich-Methode und starten Sie mit etwas Gutem. Daraufhin können Sie zusammenfassen, was vielleicht nicht so gut gelaufen ist und am Ende noch einmal den Punkt mit dem größten Lob hervorheben.

Auch wenn es in einem Fall nur negatives Feedback geben sollte, ist es wichtig, dies nicht einfach nur so stehen zu lassen, sondern Verbesserungsvorschläge zu machen. Konstruktives Feedback kann wie folgt aussehen:

Problem: Einer der Lieferanten gerät mit der Rechnungsstellung häufig in Verzug und braucht öfter Erinnerungen.

Konstruktives Feedback: „Es ist eine Form der Höflichkeit und gerade für Abrechnungszeiträume über das Jahr verteilt essentiell, dass Rechnungen pünktlich ausgestellt werden, da auch wir sonst Probleme bekommen. Was können wir also gemeinsam tun? Würde es beispielsweise helfen, einen zweiwöchentlichen Erinnerungstermin in den Kalender einzustellen, damit die Aufgabe nicht untergeht?“

Es bringt in einem solchen Fall nichts, die Schuld zuzuweisen. Ziel sollte es sein, der betroffenen Person zu helfen, das Verhalten zu ändern und für die Werte des Unternehmens einzustehen. Ein Handlungsplan ist etwas, an dem sich die Feedback nehmende Person orientieren kann. Nach einiger Zeit sollte nochmal evaluiert werden, ob diese Maßnahme geholfen hat. Wenn sich das Verhalten partout nicht ändert, können dann auch weitere Schritte eingeleitet werden.

Reaktionen auf Feedback

Als die Person, die Feedback empfängt, sollte eine Offenheit für das Gesagte da sein. Feedback ist immer eine Chance und keine Bestrafung, auch wenn es negativer ausfällt. Nichtsdestotrotz sollte man ungerechtfertigte Kritik nicht einfach so hinnehmen müssen. Anstatt wieder in den Verteidigungsmechanismus zu verfallen, hilft es auch hier, die Perspektive des anderen anzuerkennen und eine Gegendarstellung zu erläutern.

Sollte beispielsweise ungerechtfertigt der Eindruck entstanden sein, dass Zahlungssziele aufgrund von Ihnen nicht eingehalten werden konnten, sollten Sie den Fall sachlich schildern, z.B.:

„Es ist tatsächlich so, dass wir unser Zahlungsziel mehrfach nicht eingehalten haben. Es ist allerdings schade, dass der Eindruck entstanden ist, dass dies aufgrund fehlender Freigabe von meiner Seite der Fall war. Ich würde gerne richtigstellen, dass…“

Benennen Sie ruhig Probleme im gesamten Prozess und was kommunikativ hätte besser laufen können, ohne Einzelpersonen als Schuldige hervorzuheben. Wenn sich das Fremdbild und Eigenbild extrem unterscheiden, könnte es auch an fehlendem Eigenmarketing liegen. Falls Kritikpunkte vollkommen unverständlich sind, ist auch weiteres Nachfragen legitim.

Typische Reaktionen von Mitarbeitenden auf negatives Feedback von Vorgesetzten können mit dem SARA-Modell abgebildet werden. Hiernach verlaufen die Reaktionen durch die Phasen Schock (Shock), Wut (Anger), Widerstand (Resistance) und Akzeptanz (Akzeptanz). Sie sollten damit rechnen, dass Mitarbeitende diese Phasen über mehrere Tage hinweg durchlaufen und während des Gesprächs vielleicht noch in der Schockphase sind. Bieten Sie daher immer an, bei weiteren Fragen nochmal auf Sie zuzukommen.

Wichtige Regeln um richtig Feedback zu geben

Was sich sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer beim Feedbackgespräch immer vor Augen halten sollten, ist, dass es um die Beurteilung der Leistung geht. Es ist irrelevant, ob man privat die gleichen Dinge mag. Natürlich spielt die Zusammensetzung des Teams durch den Charakter immer eine Rolle, trotzdem geht es im Feedbackgespräch darum, Arbeitsprozesse zu analysieren und bei Bedarf zu verbessern. Diese Feedbackregeln sollten alle Teilnehmenden daher einhalten:

  • Beide Seiten sollten sich immer auf das Gespräch vorbereiten
  • Es hilft, Erfolge und Leistungen zu quantifizieren
  • Neue Themen und Ziele sollten am Ende definiert sein
  • Ergebnisse sollten immer protokolliert werden
  • Berechtigte Kritik sollte angenommen werden, unberechtigte korrigiert
  • Verschiedene Perspektiven sollten eingenommen werden

Verzichten Sie aber auf:

  • Schuldzuweisungen und unsachliche Argumente
  • Emotionalen Ton
  • Private Probleme
  • Vergleiche mit Kollegen

Nachbereitung des Feebackgesprächs

Wenn ein ordentlicher Plan für die Erfüllung der weiteren Ziele angelegt worden ist, ist nun auch Zeit der Selbstreflexion. Beide Seiten können sich fragen, ob wirklich alle relevanten Themen abgedeckt worden sind und bereits einen Termin für ein Folgegespräch ins Auge fassen.

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